Empirie schlägt Komplexität – Erfolgsrezeptur für digitale Geschäftsmodelle

    Agile Methoden + Lean Management

    Dietmar Matzke - Management Consultant

    Dietmar Matzke, Senior Consultant und Team Manager, Cassini Consulting Süd

     

    Die Herausforderungen der Digitalisierung haben Konsequenzen für das Business Development. Die Digitalisierung macht ein Umdenken bei der Gestaltung neuer und bestehender Geschäftsmodelle nötig, weil ganz neuartige und komplexe Ertragsmechanismen möglich werden. Dies führt zu einer Dynamik, die von Unternehmen immer kürzere Reaktionszeiten verlangt: Wer nicht schnell auf die veränderten Bedürfnisse der Kunden reagiert, wird leicht wertvolle Marktanteile einbüßen. Es gilt, die steigende Komplexität zu akzeptieren und sie in seinen Prozessen und Methoden zu berücksichtigen.

    Business Developer profitieren dabei von einer spezifischen Organisation und Methodik – so können sie einen schnellen, zielgenauen Markteintritt erreichen, früh wertvolles Feedback erhalten und das Produkt effektiv und ohne Verschwendung weiterentwickeln. Das Erfolgsgeheimnis: Im Zeitalter der Digitalisierung muss das Business Development agile Methoden und Lean Management sinnvoll miteinander kombinieren.

    Die drei Komplexitätswelten

    Wie schwer es der Mensch mit komplexen Situationen hat, beschrieb Dietrich Dörner schon 1989 in seinem Buch „Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen“ [1]. Wenn man es mit einem System mit verschiedenen, aber vernetzten Komponenten zu tun hat, die sich gegenseitig beeinflussen, sich aber nicht linear verhalten, kann ein Mensch einen gewünschten Zielzustand auch dann kaum erreichen, wenn er in der Lage ist, alle Komponenten zu beeinflussen. Allerdings gibt Frederic Vester 1999 in seinem Buch „Die Kunst, vernetzt zu denken: Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität“ [2] zumindest Anlass zu der Hoffnung, dass es dennoch Wege zur Bewältigung der Komplexität gibt.

    Diese Komplexität trifft Business Developer und Produkt-Manager besonders. Den folgenden drei Bereichen sollte ein Business Developer und Produkt-Manager besonderes Augenmerk schenken:

    • Die Organisation und die Zulieferer

    Der Business Developer nutzt die Organisationseinheiten und externe Zulieferer, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Die Kommunikationsbeziehungen nehmen dabei zu, und die verschiedenen Interessen der beteiligten Parteien müssen erkannt und koordiniert werden. Interne Abteilungen bedienen meist mehrere interne Kunden und müssen Ressourcen und Mitarbeiter sorgfältig einplanen.

    • Das Produkt

    In den digitalen Geschäftsmodellen spielen die Produkte eine andere Rolle als in den klassischen Geschäftsmodellen. Die Produkte und Dienste sind abstrakter, und der Preis bezieht sich oft auf andere Aspekte. Darüber hinaus haben die Economies of Scale einen massiven Einfluss auf die Preisgestaltung.

    • Der Kunde und seine Bedürfnisse

    Digitale Geschäftsmodelle adressieren oft keine regionalen, sondern globale Märkte und erschließen erst durch diese maximale Reichweite ein attraktives Preismodell für die Zielgruppe. Mobilität und Location Based Services ermöglichen ganz neue Anwendungsszenarien für die Kunden. Auch die Welt des Kunden wird nicht einfacher – und seine Bedürfnisse steigen. Von ausgereiften Produkten erwartet der Kunde neben seiner Bedürfnisbefriedigung auch ein großes Nutzererlebnis.

    Diese drei Welten sind eng miteinander verbunden. Es gibt vielfältige Wechselwirkungen, Beeinflussungen und Rückkopplungen, die eindeutige Prognosen, ob ein Produkt in seiner Zielgruppe erfolgreich werden kann oder nicht, nahezu unmöglich machen.

    Andererseits lässt sich hier ein System erkennen, das zwar schwer durchschaubar und kaum prognostizierbar ist – für das aber bereits neue Ansätze existieren, um seine Komplexität zu bewältigen. Hier sind agile Methoden und das aus dem Automobilsektor bekannte Lean Management zu nennen. Diese Ansätze stellen sich der Herausforderung, indem sie kurze Zyklen mit schnellem Feedback nutzen, Verschwendung vermeiden und kundenzentriert vorgehen, um sich adaptiv einer optimalen Lösung zu nähern.

    Partnerschaftsmodelle für ein erfolgreiches Business Development

    Business Development bedeutet die Orchestrierung einer Vielzahl von Stakeholdern mit unterschiedlichsten Interessen. Die Geschäftsführung definiert die strategischen Ziele des Unternehmens, die ihrerseits Input für den Business Development-Prozess sind. Der Business Developer definiert gemäß dieser Vorgabe die Maßnahmen, die für den Aufbau neuer oder die Optimierung bestehender Geschäftsfelder notwendig sind.

    Um die Strategieziele zu realisieren, nutzt er bestehende strategische Partnerschaften oder baut neue. Aber er verlässt sich auch auf die Beistellungen aus der eigenen Organisation und von spezialisierten Dienstleistern oder Zulieferern. Deshalb müssen die betroffenen Linienmanager früh in die Kommunikationsstrategie einbezogen werden, um mit deren Hilfe die neuen Produkt-, Service- oder Prozessinnovationen zum Erfolg zu führen (Bild 1).

    Cassini_Spannungsfeld Business Development

    Bild 1: Business Development im Spannungsfeld der Geschäftsführung und der Operationalisierung

    Alle beteiligten Partner müssen nahtlos in die digitale Wertschöpfungskette integriert werden, will man der Dynamik des Marktes gerecht werden. Alle Medienbrüche oder manuellen Teilprozesse erschweren es, schnell auf neue Gegebenheiten des Marktes zu reagieren. Auch die Partner müssen sich den Kundenversprechen verpflichtet fühlen – andernfalls ist die Qualitätsaussage des Unternehmens in Gefahr. Darum definiert beispielsweise Amazon für die Amazon Market-Teilnehmer die Lieferfristen und Modalitäten und überwacht sie, damit ein Prime Kunde die gleiche User Experience hat, als würde er von Amazon direkt beliefert.

    Digitale Geschäftsmodelle sind typischerweise durch mehrere der folgenden Aspekte charakterisiert:

    • Dematerialisierung: Produkte werden zu digitalen Gütern und können unbegrenzt kopiert werden, ohne dass dabei signifikante Kosten entstehen. Der Transfer zum Kunden über das Internet ersetzt teure Logistikprozesse.
    • Softwaredefinierte Geschäftsprozesse ermöglichen kurzfristige Veränderungen und können zu einem großen Hebel in der Monetarisierung führen, wofür UberPool ein Beispiel liefert. Der hohe Automatisierungsgrad sorgt dafür, dass es nur wenige Servicekräfte braucht, um die Hauptgeschäftsvorfälle zu erledigen.
    • Die nahezu grenzenlose Skalierbarkeit der Lösungen führt dazu, dass eine neue Region oder ein neues Land unabhängig von den Nutzerzahlen angebunden werden können. Viele der Geschäftsmodelle funktionieren nur, weil eine gewisse kritische Masse an Nutzern überschritten wird, wie es etwa bei eBay der Fall ist.
    • Eine hochwertige und markenorientierte User Experience wird aufgebaut, damit in der täglichen Nutzung eine starke Wechselwirkung zwischen Kunde und Marke entsteht und somit eine Markenbindung aufgebaut werden kann.
    • Hohe Investitionskosten werden nicht im Unternehmen gebunden, sondern durch Partner erbracht. Besitzstand wird verteilt (Beispiel: die Fahrer von Uber sind Eigentümer der Fahrzeuge). Das Unternehmen kann sich weiterhin schnell und wendig bewegen.
    • Produkte haben oft eher die Gestalt von Diensten.

    So haben digitale Geschäftsmodelle die Möglichkeit, sich flexibel und schnell an neue Marktgegebenheiten anzupassen und bleiben damit zukunftsfähig.

    Agil am Markt agieren

    Um neue Produktideen oder Veränderungsvorhaben zu realisieren, ist oft eine Vielzahl von Parteien notwendig. Handelt es sich um externe Partner, müssen diese Partnerbeziehungen in Verträgen abgebildet werden, die Preise, Leistungen und zeitliche Rahmenbedingungen verbindlich regeln. Klare Verhältnisse dürfen aber nicht starre Strukturen bedeuten, die die Handlungsspielräume eines agilen Unternehmens einschränken. Viel wichtiger ist es, die beteiligten Parteien so zu koordinieren, dass sie parallel an der Realisierung des Produkts arbeiten und in regelmäßigen und kurzen Zyklen bewertbare Ergebnisse produzieren. Neben den Kerntätigkeiten (Bild 2, oberer Teil) ist es sinnvoll, an den Übergabeschnittstellen Koordinatoren einzusetzen, die die Transitionsaufgaben übernehmen (Bild 2, unterer Teil). Solche Koordinatoren leisten wichtige Übertragungsarbeiten, strukturieren die Arbeitspakete und sorgen für eine synchronisierte Taktung. Auf diese Weise können werthaltige Produktinkremente ausgeliefert werden (Launch).

    FeedbackPipeline

    Der Feedback-Kanal muss vor dem ersten Kontakt des Kunden mit dem Produkt installiert sein, sodass eine optimale Produktsteuerung möglich wird. Auch wenn hier nur von einem Feedback-Kanal die Rede ist, so handelt es sich immer um viele Wege, über die das Feedback zum Produkt-Manager oder Business Developer gelangen kann.

    Mit dem agilen Vorgehen und einem guten Feedback-Mechanismus hat man gute Werkzeuge an der Hand, um auch eine Schwerpunktverlagerung zügig umzusetzen, wenn die bisherige Strategie nicht die gewünschten Erfolge bringt. Der Business Developer sollte einen Masterplan im Hinterkopf haben, den alle Parteien kennen. Dieser Masterplan enthält sowohl eine inhaltliche Festlegung in Form einer Roadmap als auch einen Arbeitsmodus und Synchronisationspunkte. Die Kunst bei der Planung eines neuen Produkts liegt in der Synchronisation der Arbeitsergebnisse. Bei jedem Iterationsschritt muss allen Beteiligten das Teilziel für die Iteration klar sein.

    Ausblick

    Im folgenden zweiten Teil von „Empirie schlägt Komplexität“ werden Sie erfahren, warum es sich lohnt, die Geschäftsmodellentwicklung als empirischen Prozess zu verstehen. Letztlich ist es die Methode der Hypothesen-Validierung, die dabei hilft, Komplexität zu bewältigen. Denn durch geeignete Experimente kann ein Business Developer frühzeitig wertvolle Erkenntnisse darüber gewinnen, welche Geschäftsmodelle tatsächlich funktionieren und welche nicht.

    Referenzen

    [1] Dietrich Dörner. Die Logik des Mißlingens: strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek, 1989

    [2] Frederic Vester. Die Kunst, vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Bericht an den Club of Rome. München 2002.

    digital.cassini.de

    Cassini wurde 2006 als Management- und Technologieberatung von Managern international agierender Beratungen gegründet. Heute arbeiten an den sechs Standorten der Cassini Consulting Group in Düsseldorf, Berlin, Hamburg, Frankfurt, Stuttgart und München mehr als 140 Berater in Business-, Technologie- und Projektberatungen.