All about Procurement

    Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, müssen Unternehmen von Grund auf agiler werden, die Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette verbessern und fundiertere Entscheidungen ermöglichen. Auch der Einkauf kann sich diesem Wandel nicht entziehen. Er muss sich zu einem strategischen Werttreiber entwickeln. Die Chancen, die sich daraus ergeben, sind beachtlich – sowohl für den einzelnen Einkäufer wie auch für das Gesamtunternehmen.

     

    Franck Lheureux, General Manager EMEA bei Ivalua

    Indem der Einkauf die Zusammenarbeit mit Stakeholdern und Lieferanten intensiviert und verbessert, trägt er dazu bei, die Zeit bis zur Marktreife neuer Produkte zu verkürzen. Und durch eine strukturierte Lieferantenbewertung leistet der Einkauf einen wesentlichen Beitrag zur Senkung der Supply-Chain-Risiken. Last but not least gewinnt er dank der vielen, ihm zur Verfügung stehenden Daten als wichtige Informationsressource im Unternehmen an Gewicht – insbesondere für die Unternehmensleitung. Der Einkauf übernimmt damit eine wichtige Drehscheibenfunktion und befreit sich aus der Rolle des ständigen „Preisdrückers“.

    Allerdings wissen viele CPOs nicht, wie sie diesen Wandel realisieren sollen. Zudem scheuen sie die Risiken dieser einschneidenden Veränderungen. Gleichzeitig mahnen Umfragen und Zeitungsberichte aktiv zu werden und erhöhen damit den Druck. Viele von ihnen lassen jedoch die Frage unbeantwortet, wie sich die Transformation im Einkauf erfolgreich bewerkstelligen lässt, ganz zu schweigen von der Auswahl der richtigen Werkzeuge.

    Digitalisierte Source-to-Pay-Prozesse

    Jede noch so brillante Beschaffungsstrategie wird erst dann ein Erfolg, wenn sie mit funktionierenden Prozessen zum Leben erweckt wird. Es gilt daher, den „Wildwuchs“ an Vorgehensweisen und Ausnahmeregelungen in standardisierte Abläufe zu überführen. Dies stellt auch die nötige Compliance sicher. Doch bestehende Abläufe zu erfassen und dies vor den aktuellen Anforderungen des Marktes neu zu denken, ist keine Aufgabe, die sich nebenbei erledigen lässt. Verantwortliche für den Einkauf sind gut beraten, ihre Prozesse der Reihe nach anzugehen. In vielen Situationen kann die Konsolidierung und Neuausrichtung der Prozesse beschleunigt werden, wenn Unternehmen erfahrene Berater hinzuziehen. Wichtig dabei: Die Consultants müssen sich sowohl in der Branche als auch im Einkauf hervorragend auskennen. Nur so lässt sich der Nutzen aus dem Process Reengineering maximieren.

    Die spezifische Reihenfolge für die Digitalisierung der Einkaufsprozesse variiert je nach Unternehmen, basierend auf den Prioritäten und der aktuellen Situation. In einem Fall kann Supplier-Risk- und Performance Management der richtige Ausgangspunkt sein, in einem anderen der operative Einkauf (Procure-to-Pay) oder das Sourcing neuer Lieferanten. Das übergeordnete Ziel sollte immer ein vollständig digitalisierter Source-to-Pay-Prozess sein.

    Dabei darf jedoch eines nicht leiden: die Flexibilität. Zwar funktioniert der Einkauf in den meisten Unternehmen recht ähnlich. Dennoch bestehen je nach Branche und Struktur eines Unternehmens kleine, aber entscheidende Unterschiede. Weder Standardlösungen von der Stange noch ein starres, einmaliges Customizing sind dabei zielführend. Hier bedarf es einer modernen, konfigurierbaren Lösungssuite, die dank vordefinierter Best Practices schnell produktiv ist, und die sich ohne technische Expertise an Marktgegebenheiten rasch anpassen lässt. Dies gilt für alle Prozesse, die den Einkauf und seine Stakeholder involvieren – sei es im Sourcing, dem operativen Einkauf oder im Stammdatenmanagement.

    Innovationen im Blick

    In einer wertorientierten Organisation ist der Einkauf nicht mehr ausschließlich auf Preissenkungen fixiert. Fortschrittliche Unternehmen suchen nach Anbietern, die ihnen helfen, Innovationen voranzutreiben und schnellere Innovationszyklen zu meistern. Dadurch wandelt sich die Rolle des Einkäufers in Richtung eines Partnermanagers. Denn nur mit echten Win-Win-Szenarien bindet er Lieferanten langfristig an sich und motiviert sie, sich für gemeinsam gesteckte Ziele einzusetzen.

    Das wirkt sich auch auf das Berufsbild des Einkäufers aus. Er benötigt heute viel umfassendere Skills. Die perfektionierten Techniken der Preisverhandlung allein sind nicht mehr ausreichend. Einkäufer müssen verstärkt unternehmerisch denken und handeln – und eine Spürnase für Innovationen entwickeln. Unternehmen sollten diese Entwicklung in ihrer Planung berücksichtigen und, wo nötig, mit Qualifizierungsmaßnahmen unterstützen.

    Automatisierung von Routineaufgaben

    Die Investition in die Soft Skills der Mitarbeiter macht sich auch intern rasch bezahlt. Denn die Beschaffungsmanager arbeiten enger mit internen Abteilungen zusammen, wie zum Beispiel mit Forschung und Entwicklung, Konstruktion oder auch mit der Kreditorenbuchhaltung. Schon in Konzeptphasen für neue Produkte steuern sie wesentliche Parameter für ein kostenbewusstes Engineering bei – und das nicht nur unter Design-to-Cost-Anforderungen. Im Austausch mit Kollegen ist jeder Einkäufer stets auch Botschafter für den Einkauf als Ganzes und für den Mehrwert, den der Bereich bereitstellen kann. Dazu gehören nicht zuletzt umfangreiche Informationen, die der Einkauf sammelt und aufbereitet, etwa zur Verringerung von Lieferantenrisiken.

    Damit sich der Einkauf diesen neuen Aufgaben ausreichend widmen kann, muss er an anderer Stelle Zeit einsparen. Deshalb ist es wichtig, auf Technologien zu setzen, die Routineaufgaben weitestgehend automatisieren. Durch den Einsatz von digitalen Beschaffungs-Plattformen werden Kapazitäten für strategisch wichtige Aufgaben frei.

    Informationsaustausch aller Stakeholder

    Idealerweise bringen diese Technologien auch gleich die nötigen Projektmanagement- und Collaboration-Funktionen mit. Sie unterstützen damit den Informationsaustausch zwischen allen Stakeholdern und ermöglichen, den Projektfortschritt mitzuverfolgen. Denn eines müsste jedem klar sein: „Systems of Record“, in der Regel die ERP-Systeme, sind als „Systems of Engagement“ für die laufende Zusammenarbeit nicht geeignet. Um nicht neue Silos entstehen zu lassen, gilt es, beide IT-Welten intelligent und nahtlos zu integrieren.

    Wenn es um die intensive Einbindung von Mitarbeitern, die Zusammenarbeit mit Lieferanten sowie die Integration von wichtigen Informationsdatenbanken geht, schlägt deshalb die Stunde der Cloud-basierten Beschaffungs-Plattformen. Denn in diesen lassen sich wichtige Informationen zu Lieferanten zusammentragen und über den gesamten Einkaufsprozess hinweg verknüpfen: zum Beispiel Verträge, Rechnungen, Lieferantenstammdaten, Informationen über die Bonität von Lieferanten, Daten und Dokumente aus dem Sourcing sowie Transaktionsdaten. Indem die Plattform diese Informationen zentral zusammenfasst, wird das Unternehmen insgesamt agiler. Denn jeder Mitarbeiter hat jederzeit Zugang zu allen relevanten Details. Mehr noch: Sobald die Daten aggregiert sind, lassen sie sich mit modernen Analytics-Methoden und -Werkzeugen auswerten.

    Wer ist der zuverlässigste Lieferant in Warengruppe X? Welcher hat die größte Kapazität? Und wer könnte am schnellsten liefern? – Fragen wie diese können Einkäufer dann im Nu beantworten. Eine zentrale Datenbasis erleichtert nicht nur Marktanalysen und den Preisvergleich zwischen ähnlichen Produkten und Katalogen. Sie ermöglicht auch Auswertungen zum Lagerumschlag oder die laufende Beobachtung von Faktoren, die Preise oder die Märkte beeinflussen könnten.

    Strategische Analyse mittels KI-Technologie

    Um Einkäufer bei den immer komplexer werdenden Analysen zu unterstützen, nutzen Cloud-basierte Beschaffungs-Plattformen zunehmend auch Techniken aus dem Bereich Künstliche Intelligenz (KI). Sprach- oder textgesteuerte Assistenten helfen zum Beispiel, Analysen zu beschleunigen und Erkenntnisse leichter zugänglich zu machen. So zeigt ein Assistent eventuell an, wenn in einer Region oder bei einem einzelnen Lieferanten Risiken auftreten und mit welcher Wahrscheinlichkeit sich diese Entwicklung negativ auf die Lieferkette auswirken könnte.

    Nicht zuletzt ist jede Funktionalität immer nur so gut wie die Daten, mit denen sie arbeitet. Daher erzeugen unvollständige oder inkonsistente Lieferanten-, Produkt- und Artikelstämme regelmäßig Chaos. Insbesondere dann, wenn die Informationen verstreut gespeichert und an mehreren Stellen zu pflegen wären. Punktuelle Datenbereinigungen sorgen hier nicht für eine nachhaltige Verbesserung. Ein systemübergreifendes Master Data Management dagegen macht Schluss mit dem Wirrwarr: Als integraler Bestandteil des Source-to-Pay-Prozesses definiert es einen einzigen Master-Datensatz als Vorlage für sämtliche, verteilten Daten. Sollen Stammdaten geändert werden, durchlaufen sie einen Freigabeprozess. Erst danach synchronisieren sich die aktualisierten Daten in alle relevanten Systeme, inklusive ERP- und anderer Bestandsapplikationen. Dieses Verfahren lässt sich sowohl für die Lieferantenstammdaten als auch für Produkt- und Teilestämme anwenden. Es sorgt für eine nachhaltige Steigerung der Datenqualität und für zuverlässige Auswertungen, ohne manuelles Nacharbeiten.

    Fazit

    Das Schlimmste, was Verantwortliche im Einkauf derzeit tun können, ist abzuwarten. An welchem Punkt der Source-to-Pay-Prozesskette sie mit der Transformation starten, ist dabei gar nicht so entscheidend. Viel wichtiger ist, dass sie die Aufgabe ganzheitlich angehen: In jedem Teilprojekt müssen Prozesse, Personal, Technologie und Information aufeinander abgestimmt werden – wie die vier Eckpfeiler eines Hauses. Nur wenn sie parallel und gleich stark aufgebaut werden, sind sie langfristig tragfähig.

    www.ivalua.com

    Ivalua ist eine Plattform für die Stärkung der unternehmensweiten Beschaffung. Ivalua ist von Gartner und anderen Analysten als Leader anerkannt, und mehr als 250 Unternehmen steuern damit ein Einkaufsvolumen für direkte und indirekte Ausgaben von über 500 Milliarden US-Dollar.