Neuland. Nutzerzentrierte Industrie 4.0 – wenn Vision zur Realität wird

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Dipl.-Psych. Benjamin Uebel, Geschäftsführer, Userlutions GmbH

Die anfänglich als „digitales Wirtschaftswunder“ bezeichnete digitale Revolution in der deutschen Industrie wandelt sich zur Prüfung für kleine Unternehmen, Mittelständler und Großkonzerne. Wo die einen im Begriff Industrie 4.0 enorme Chancen und Potenziale sehen, überwiegt bei zahlreichen deutschen Vorzeigekonzernen die Unsicherheit.

Diese Unsicherheiten mindern auch der jährliche IT-Gipfel in Berlin oder die Mantra-Nutzung der Buzzwords Industrie 4.0 und Digitalisierung auf der CeBIT nicht. Unsicherheiten entstehen, weil eine konkrete Herangehensweise fehlt, Probleme nicht ausdefiniert werden und es an Handlungsempfehlungen mangelt. Währenddessen drückt der US-amerikanische Markt, allen voran in Form der großen Drei (Google, Facebook, Amazon), mit immer neuen Innovationen in die Märkte. Die deutsche Wirtschaft droht im Zuge der Digitalisierung den Anschluss zu verlieren, wie in einer Art Schockstarre verharren deutsche Konzerne obgleich der Fülle an digitalen Chancen [1].

Moderne Wertschöpfung ist agil, vernetzt und flexibel

Damit Industrieunternehmen nicht ähnlich wie die Musik-, Verlags- oder Handelsbranche von der Digitalisierung der Geschäftsmodelle durch Wettbewerber überrollt werden, ist es für sie entscheidend, sich für die neuen Denkweisen jüngerer digitaler Unternehmen zu öffnen. So können sie von ihren modernen Methoden der Arbeitsorganisation und Produktentwicklung lernen. Digitale Unternehmen arbeiten anders als klassische mittelständische Industrieunternehmen, einerseits schneller, andererseits aber auch vernetzter, agiler und kundenzentrierter.

Industrie 4.0 bedeutet nicht nur, Fertigungs- und Produktionsprozesse digital zu vernetzen – es bedeutet auch Digitalisierung der Geschäftsmodelle. Hiermit betreten Industrieunternehmen Neuland. Digitale Geschäftsmodelle weisen oft einen disruptiven Charakter auf. Sie neigen durch den Aufbau von Plattformen zur Monopolbildung und ihnen wohnt die „schöpferische Zerstörung“ im Schumpeterschen Sinne allzu häufig inne.

Disruptive digitale Geschäftsmodelle führen in die Zukunft

Zwei Erfolgsfaktoren haben disruptive digitale Geschäftsmodelle in der Vergangenheit befähigt, komplette Branchen umzukrempeln: enorme Effizienzsteigerungen und maximale Kundenorientierung.

Die Industrie muss im ersten Schritt die Möglichkeiten digitaler Innovationen erfassen und auf das jeweilige Geschäftsmodell übertragen. Dabei kann ein Blick über den Tellerrand enorm helfen. Der Stahlproduzent Klöckner, der zu den 80 größten börsennotierten Konzernen Deutschlands gehört, hat im Rahmen seiner Wachstumsstrategie eine umfassende Digitalisierung seiner Lieferkette und seines Geschäftsmodells beschlossen. Vorstandsvorsitzender Gisbert Rühl besuchte dazu für längere Zeit das Silicon Valley, um im globalen Zentrum der Digitalisierung von den Arbeitsmethoden der Digitalbranche zu profitieren. Sein Ziel war es, zu lernen, wie man Klöckner am besten zerstören könnte – durch ein disruptives Geschäftsmodell.

Natürlich ging es ihm um das Gegenteil: den Stahlhandel in die Zukunft zu führen. Im Rahmen der Digitalisierung des Konzerns werden nun für die Stahlbranche vollkommen neue Wege und Methoden beschritten. Das Ergebnis ist die Schaffung einer Online-Plattform, auf der Kunde und Produzent direkt miteinander vernetzt sind, so dass der Stahlhändler jederzeit weiß, was der Kunde will. Produktion, Lager, Lieferung und Verwendung werden on time miteinander vernetzt, so dass Lagerkosten gespart und die gesamte Wertschöpfung effizienter gestaltet wird. Die Vision ist, dass jede Tonne Stahl bereits ihr genaues Ziel kennt, bevor sie überhaupt hergestellt wird. Damit wird ein bis dato margenschwaches Geschäftsmodell revolutioniert und der ineffiziente sowie festgefahrene Logistikbereich der Stahlbranche auf den Kopf gestellt.

Wenn der Endnutzer im Mittelpunkt von Entwicklungen steht

Klöckner hat in direkter Zusammenarbeit mit der Berliner Gründerszene Methoden verwendet, die eben nicht nur im Silicon Valley verbreitet und etabliert sind. Dies sind einerseits moderne Organisationsmethoden wie: selbstorganisierende Teams statt hierarchische Abteilungen, agile iterative Entwicklung statt Entwicklung nach klassischem Projektmanagement-Plan oder auch kundenorientiertes Denken statt Abteilungsdenken. Gerade die disruptiven digitalen Geschäftsmodelle haben die Besonderheit, dass sie ihr Angebot komplett vom Kunden her gedacht und sehr eng an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet haben – User Centered.

Um ein Geschäft komplett vom Kunden her zu denken und zu entwickeln, haben sich verschiedene methodische Ansätze etabliert: Design Thinking, User Centered Design und Lean Startup. Diese Ansätze haben sehr viele Parallelen und basieren auf den gleichen erfolgreichen Prinzipien:

  1. Bevor das eigentliche Geschäftsmodell entwickelt wird, setzt man sich mit potenziellen Kunden zusammen und versucht, ihre Probleme (Pain Points) und Motivatoren zu identifizieren. Es haben sich letztlich immer die Geschäftsmodelle als am erfolgreichsten herausgestellt, die sehr konkrete Probleme auf effiziente Weise zu lösen im Stande waren.
    In Interviews und Einzelgesprächen mit seiner Zielgruppe kommt man so den Bedürfnissen des Marktes am besten auf die Spur und kann daraus sehr konkrete Anforderungen für das Geschäftsmodell und das Service-Angebot ableiten.
  2. Sind die Anforderungen klar, gilt es in der digitalen Branche, nicht sofort los zu programmieren, sondern zunächst kleine, einfache Prototypen zu entwickeln, das sogenannte Minimum Viable Product (MVP).
    Es gilt das Prinzip: Fail fast and fail often. Oder anders gesprochen: Früh gefundene Fehler sind preiswerter zu beheben als spät gefundene Fehler. Sehr einfache und in wenigen Tagen bis Stunden erstellte Prototypen eines digitalen Produkts werden anschließend so schnell wie möglich an der Zielgruppe getestet, um Lücken und Probleme im Geschäftsmodell zu identifizieren, bevor man größere Investments getätigt hat. Das große Ziel ist es, Innovationsrisiken zu minimieren, indem man sein digitales Geschäftsmodell sehr schnell auf seine Resonanz an der Zielgruppe prüft, aus den Erkenntnissen lernt und dann Anpassungen vornimmt.
  3. Hier kommen wir zum dritten zentralen Prinzip: der iterativen, agilen Arbeitsweise. Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement, wo enorme Anforderungskataloge und kleinteilige Projektdokumentation vorherrschen, gilt für die Digitalisierung folgendes: Die Realität der digitalen Welt ist so komplex, dass man nicht alle Anforderungen und Details eines Projekts vorab planen kann, man muss flexibel sein.
    Deshalb ist es per se erfolgversprechender, stattdessen klar definierte Ziele zu haben und damit „auf Sicht zu fahren“. Dies hat den Vorteil, dass man seinen Kurs jederzeit sehr kurzfristig anpassen kann und so eine höhere und schnellere Marktanpassung erreicht. Konkret bedeutet dies, dass z.B. bereits während der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und Services Feedback von der Zielgruppe geholt wird. Aus den gewonnen Erkenntnissen werden dann sofort Anpassungen zur Verbesserung des Angebots vorgenommen, bevor das eigentliche Produkt überhaupt entwickelt wurde.

Doch wie geht man – im Sinne dieser grundsätzlichen Methoden – als Konzern an konkrete Fragestellungen bei der Digitalisierung von Produkten heran?

Praxisbeispiel: Plant Cloud Services & Industrie 4.0

Am folgenden Praxisbeispiel werden Lösungsansätze digitalisierter Geschäftsmodelle mittels User-Centered-Methode aufgezeigt: SIEMENS hat bereits seit geraumer Zeit die Bereiche Automatisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung als Innovationsmotor forciert [2].

Die Idee:

Digitalisierung ist eines der forcierten Themen, wenn es um Investitionen in den nächsten Jahren bei SIEMENS geht. Neue digitale Produkte werden fortan mit dem Anspruch an Agilität und Flexibilität in sich ständig wechselnden Marktverhältnissen entwickelt.

Das Ziel von Siemens war es, die offene Cloud-Plattform Plant Cloud Services, kurz PCS, mittels neuer Ansätze zu konzipieren. Die PCS unterstützen mittels Big-Data-Analysis Maschinenbauunternehmen im Bereich Erstausrüstung (OEMs) dabei, datenbasierte Services in der Industrie zu verwenden. Weiterführend sollte eine Oberfläche entworfen werden, die bei der Zielgruppe maximalen Mehrwert durch erhöhte Nutzerfreundlichkeit der digitalen Oberfläche bietet.

Die Herausforderung:

Cloud-IT sowie Big Data avancieren zwar als derzeitige Schlagworte der Industrie 4.0, bei KMUs erhöhen sie laut aktuellen Trends eher die Unsicherheit bzw. das Misstrauen in die Datensicherheit. Für SIEMENS galt es sowohl, die Unsicherheit und Bedenken der KMUs zu konkretisieren als auch die eigene Produktentwicklung durch eine frühzeitige Validierung des Business-Modells abzusichern sowie Innovationsrisiken besser abzuschätzen.

Die Lösung:

Um Know-how-Lücken im Bereich Lean Startup zu schließen, setzt SIEMENS auf externe Partner mit Fokus auf User Experience und User Centered Design. Das folgende, vollständig am Kunden ausgerichtete, User-Research-Projekt lief in drei Phasen ab.

Erste Phase:

  • Hypothesengenerierung zur Zielgruppe
  • Aufstellen einer Customer Journey und Hypothesen zu Bedenken und Motivationen der Zielgruppe
  • Analyse der USPs des Business-Modells

Zweite Phase:

  • Tiefeninterviews mit der Zielgruppe auf Basis der Hypothesen
  • Vorstellung aktueller Entwicklungsstände der PCS
  • Aufdecken von Bedürfnissen und Bedenken

Probleme des Geschäftsmodells konnten so aufgedeckt werden, bevor bei SIEMENS überhaupt mit der Herstellungsplanung begonnen wurde.

Dritte Phase:

  • Erstellung beispielhafter Nutzer sog. Personas
  • Konkrete Ausarbeitung der Bedürfnisse und Anforderungen der Personas

Diese Personas für PCS-Nutzer bilden im weiteren Verlauf der Produktentwicklung eine solide Entscheidungs- und Argumentationsgrundlage für die Entwicklung des Geschäftsmodells.

SIEMENS wurde durch die Herangehensweise mittels User Research befähigt, das eigene Produkt einer User-Centered Business-Validierung zu unterziehen. Die trennscharfen Personas helfen abteilungsübergreifend für ein besseres Verständnis der Endnutzer. Im Bereich Marketing und Sales sind sie zudem ein hilfreiches Tool in der Kommunikation. Dies ist besonders im Industriebereich wichtig, da die Teams oft sehr wenig Kontakt mit den tatsächlichen Nutzern des Produkts haben.

Trend: interdisziplinäre Teams bilden

Grundlage einer nutzerzentrierten Produkt- oder Serviceentwicklung ist das Verständnis über die Zielgruppe und deren Anforderungen. Wie am Fall SIEMENS aufgezeigt, konnten mittels User-Centered-Methoden konkrete Entwicklungsschritte abgeleitet und Anforderungen innerhalb der Customer Journey transferiert werden, was eine abteilungsübergreifende Produktoptimierung zur Folge hatte. Der konsequente Einsatz der Personas ermöglicht SIEMENS in allen Phasen der Entwicklung eine kundennahe, effiziente und innovative Lösung zu schaffen.

In digitalen Projekten hat es sich bewährt, Teams interdisziplinär zusammenzusetzen und so möglichst viele Perspektiven in einem Projekt zu vereinen. Um die technischen Möglichkeiten und Beschränkungen, die Anforderungen des Marketings, aber auch die Bedürfnisse der Zielgruppe auf einen Nenner zu bringen, setzen sich erfolgreiche digitale Teams aus Entwicklern, Marketeers, Designern, aber auch Psychologen zusammen. Warum Psychologen? Sie helfen, einen guten Zugang zur Zielgruppe zu bekommen und die richtigen Methoden anzuwenden, um möglichst viele relevante Informationen von der Zielgruppe zur Optimierung des digitalen Geschäftsmodells zu bekommen.

Résumé

Was muss ein Industrieunternehmen tun, wenn es mit dem Gedanken liebäugelt, digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln? Die Unternehmensführung muss sich zusammensetzen und entscheiden, welche Rolle die Digitalisierung in ihrer Strategie spielen soll. Wenn die Entscheidung lautet, „Ja, die Digitalisierung ist wichtig für uns.“ und „Ja, wir wollen in Digitalisierung investieren“, ist der nächste Schritt, sich ein junges, agiles, digitales Unternehmen außerhalb der Industriebranche zu suchen, welches sie auf ihrer Reise in die digitale Welt mit einschlägiger Erfahrung, Methodik und Know-how unterstützt.

Referenzen

[1]              http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/digitale-revolution-industrie-4-0-ueberfordert-deutschen-mittelstand-a-1015724-6.html

[2]              http://www.siemens.com/press/de/pressemitteilungen/?press=/de/pressemitteilungen/2015/corporate/pr2015120100code.htm&content[]=Corp

 

Zusatz-Information

User Centered Design: Entwicklungsansatz, bei dem die Bedürfnisse, Anforderungen und Bedenken des Endnutzers bei jedem Entwicklungsschritt im Zentrum stehen.

Design Thinking: Entwicklungsprozess, bei dem das Produkt in iterativen Schleifen und mit starker Orientierung am Endnutzer entwickelt wird. Die Kreativität entsteht hier durch Gruppenarbeit in interdisziplinären Teams.

Lean Startup: Ansatz der Unternehmensgründung bzw. Geschäftsmodellentwicklung, bei dem mit möglichst wenig Kapital sowie schlanken Prozessen ein erfolgreiches Produkt entwickelt wird.

www.userlutions.com

Userlutions berät seit 2011 Unternehmen bei der nutzerzentrierten Gestaltung ihrer Produkte und Kommunikationsmaßnahmen. Die User-Experience-Agentur bietet Service- und Beratungsleistungen rund um die Themen Marktforschung, User-Research, Interface-Design, User-Centered-Design und Business-Modell-Validierung an.